Karyerasının 17 ili Azərbaycanla bağlıdır. Ölkəmizdə bir çox önəmli markalarla işləyib, xarici brendlərin Azərbaycanda təmsilçisi olub. “Azərbaycan bazarına yaxından bələddir” deyə onu mənə təqdim etmişdilər. Biz də Valyuta.az olaraq onunla 17 il ərzində gördüyü Azərbaycanın marketinq sektoru, brendləşmə istiqamətində söhbətləşdik. Söhbət marketinq və brend inkişafı üzrə türkiyəli mütəxəssis Burak Kölemendən gedir.
O, “Simfer”, “Royce”, “Schafer”, “Emirgan Sütiş”, “Kemal Tanca”, “Bavella” və s. kimi brendlərin marka təmsilçisi olub. Azərbaycanda isə “Optimal Elektronics”, “Meyvəli”, “Milla”, “Rəmzioğlu Paxlava”, “Otogallery” və s. şirkətlərdə çalışıb. 2015-ci ildə “Optimal Elektronics”in, 2023-cü ildə isə “Rəmzioğlu Paxlava”nın və “Ceo’s Lounch”un rebrendinqini edib.
Hazırda isə Türkiyədə “Navishopper”in təsisçilərindən biridir. Şirkət vasitəsilə Azərbaycan və Türk markalarının “Amazon”da dünya bazarına çıxarmaq istiqamətində brend inkişafı üzrə iş aparır.
“İlk vaxtlar Azərbaycanda çox çətinlik çəkdim”
- Burak bəy, Azərbaycandan əvvəl Türkiyədə neçə illik karyeranız var idi?
- İş həyatıma 2001-2002-ci ildə - universitetin sonuncu kursunda oxuyanda, “Teba” adlı elektronika mağazasında başlamışam. İlk işim satış meneceri idi. Sürətli şəkildə mağaza müdiri oldum, sonra da marketinq departamentinə keçdim. “Teba” Türkiyənin dünyaya açılan markalarından biri idi. İngiltərədə 10 faizlik bir bazar hakimiyyəti, ABŞ-də istehsal müəssisələri var idi. Amerikada NASA-dan tutmuş Pentaqona, Vaşinqton DC-yə, Rusiyadakı Kremlə qədər məhsul satırdıq. Elektron ticarətə isə 2001-ci ildə başladıq. O vaxt düyməli telefonlar dövrü idi. Yəni, e-ticarətin marketinqində 24 illik keçmişim var. “Teba”dan sonra artıq türk dünyası üzərindən bir karyera yolum açıldı. Türk dünyasında müxtəlif şirkətlərin marka inkişafı istiqamətində işlərdə davam etdim. Hardasa 6 il olardı ki, iş həyatında idim.
- O zaman 2007-ci ildə artıq Azərbaycana gəlmisiniz…
- Bəli, 2007-ci ildə “Nebim’’ ERP proqram təminatı şirkətini distribütoru olaraq Azərbaycana gətirdim. Bununla bərabər “sentez’’ və “micro’’ distribütorluğunu aldım. O illər çox da uğurlu ola bilmədim, ancaq bununla bərabər “Pierre Cardin”lə mağaza idarə edilməsi işini görməyə başladım. Amma o zamanlar mağazasını idarə etdiyim şirkətə belə ERP sistemimi ödənişsiz belə sata bilmədim. Qarşıdakı zamanlarda bu sistemlər ilə çalışacaqlarını bilirdim, ancaq mənim o qədər zamanım yox idi. 4-5 il sonra həmin şirkətlər mənim ödənişsiz təklif etdiyim sistemlərə 30-40 min dollar ödəniş edərək almaq məcburiyyətində qaldılar. Əslində, işim bir az da gələcəyə innovasiya satmaq idi. Amma ilk illərimdə Azərbaycanda çox çətinlik çəkdim. Türkiyə, Azərbaycan arasında layihələr əsasında çalışırdım, bundan başqa, fərqli ölkələrə də gedirdim. Mənim işim brendin inkişafı üzərinədir. Davamlı bir yerdə işləmirəm. Nə qədər gedib-gəlsəm də, daha çox Azərbaycanda olurdum. Karyeramın 17 ili Azərbaycana bağlıdır. Doğma yerimdir. İxtisasım da türk dünyaları içərisində Azərbaycandır.
Satıcı CV-si ilə marketinq müdiri oldu…
- 17 il az müddət deyil. Yəqin ki, ölkəmizdə maraqlı iş həyatınız olub.
- Azərbaycandakı iş həyatımı zəngin və maraqlı hesab edirəm. Deməli, 2014-15-ci illərdə Tarqovıda (Fəvvarələr meydanı) türk markası olan “Kemal Tanca”nın mağazasını qurdum. Layihə bitdi, Türkiyəyə getməliydim. Azərbaycanda dostlarım yaranmışdı, burda ailə həyatı qurmuşdum deyə, getmək istəmədim. Boss.az-ı açıb elanlara baxdım. Gördüm “Optimal Elektronics” bir çox vakansiya açıb və satıcı axtarır. 350-400 manat da maaş yazılmışdı. Marka mütəxəssisi CV-mi dəyişib satıcı üçün uyğunlaşdırıb göndərdim (Gülür). Əlaqə saxlayıb görüşə çağırdılar. Bir xanımla görüşdük, o da məni daha sonra icraçı direktor Şamil bəy ilə görüşdürdü. Həmin şəxslə 15 dəqiqə danışdıqdan sonra brend mütəxəssisi olduğumu və strategiya yazdığımı bildirdim. Dedim ki, 8-9 mağazanız varsa və bir çox vakansiyada işçi axtarırsınızsa, deməli, sıfırdan işçi yetişdirə bilmirsiniz. Bu isə o deməkdir ki, strategiya əskikliyiniz var. Müəyyən bir strategiya cızma-qara etdim. Otaqdan çıxdı, bir müddət sonra geri gəldi və məni əsas rəhbərlə görüşdürəcəyini bildirdi. Bir saat içərisində rəhbər şəxslə görüşdürdülər. Özümü anlatdım. Daha əvvəlki təcrübələrimdən 6 aylıq strategiya yazdım və 6 ay sonra gedəcəyimi bildirdim. Müsahibədən çıxdığımda “Optimal Elektronics”in satış və marketinq müdiri idim. Planlaşdırdığım kimi həm yüksək maaşla işə qəbul oldum, həm də təzə maşınla təmin olundum.
O dövrdə bir də devalvasiya yaşadıq, amma təslim olmadıq. Şirkətə BOSCH kimi markaların distribütorluğunu aldırdım. “Bosch”un ikinci CEO-su, alman Norbert Kleina Bakıdakı yeni ofisimizdə təqdimat etdikdən sonra sürətli bir inkişaf dövrümüz başladı. Mən olduğum dövrdə mağaza sayı 35-40-a qədər böyüdü. 6 ayın sonunda “Optimal” şirkətinin referansı ilə Türkiyənin məişət texnikası istehsalçılarından olan “Simfer”in marka müdiri oldum. “Optimal” o yüksəliş tempi ilə mağaza sayını 100-ə qədər artırdı. Uzun illər həmin o strategiya ilə davam etdilər. Daha sonra isə şirkəti satdılar.
- Gəldiyiniz ilk dönəmlərdə Azərbaycanda marketinq, brendləşmə istiqamətində bazar necə idi?
- 2007-ci ildə Azərbaycanın marketinq sahəsində proqnozlar reallaşmırdı. Çünki nağd pul dövriyyəsi sürətli idi, kreditlərdə yüklənmə olmadığı, yəni ölkə iqtisadiyyatı və ticarət sektorunda vəziyyət yaxşı olduğu üçün marketinq strategiyası qurmağa Azərbaycan bazarı ehtiyac görmürdü.
2015-ci ilin devalvasiyasına qədər bu proses davam etdi. Düzdür, 2012-ci ildə bir az daha irəliləyiş hiss olundu, amma Azərbaycan 2015-ci ildən – devalvasiyadan sonra marketinqin vacibliyini anladı.
“Atdığım e-maildən sonra 100 min dollarlıq marketinq büdcəsi ləğv olundu”
- 2015-ci ildəki marketinq sektoru ilə bağlı nümunələr üzərindən danışaq...
- Onunla bağlı bir xatirəmi danışa bilərəm. Deməli, 2012-ci ildə “Garipoğlu Holding”lə Azərbaycandakı “Powerful” şirkətinin enerji içkisi üzərindən bir müqaviləsi var idi. Türkiyədən o şirkətə 4 tır enerji içkisi göndərilir. 4 tır enerji içkisi alan şirkətə “Garipoğlu Holding” 100 min dollarlıq marketinq büdcəsi ayırır, amma müqavilə gərəyi bir brend inkişafı üzrə menecer, yəni məni göndərir ki “bu pulu necə xərcləyəcəklər” deyə analiz edim. Yəni, o büdcənin düzgün xərclənməsi “Garipoğlu Holding” üçün vacib məsələ idi. Analizlərim nəticəsində şirkətə atdığım tək e-maildən sonra 100 min dollarlıq marketinq büdcəsi ləğv olundu. Çünki, yanlış marketinq strategiyası yazılmışdı. 4 tır məhsul HORECA sektoruna (otel, restoran, şadlıq evləri) verilirdi. Satış HORECA sektoru olduğu halda, reklam hədəfləri FMCG (Sürətli satılan istehlak məhsulları) sektoru idi. Yəni 100 000 dollarlıq büdcənin 80 faizinin televiziya kanallarına verilməsi planlaşdırılmışdı. Yanlış bir strategiya idi. Çünki televiziya izləyicisi məhsulu marketdən alır, ancaq marketdə o məhsul yoxdur. Düzdür, 100 000 dolların göndərilməməsinə görə bir az başım ağrıdı (Gülür), amma mənim işim analiz edib nəticə çıxarmaq idi. Daha sonra doğru strategiyanı qurduq. Yəni doğru olmayan yanaşmalar çox görmüşəm.
- Devalvasiya prosesləri necə dəyişdi?
- 2015-ci ilə qədər pulu olanın güclü olduğu zamanlar idi. Azərbaycan manatı dollardan güclü olduğu üçün çox da sövdələşməyə ehtiyac duymurdu. İstədiyi məhsulu alırdı, satışını da edə bilirdi. Devalvasiya gələcəyə yönəlik addımların, strateji yanaşmaların nə qədər vacib olduğunu göstərdi.
“Paltaryuyanı 400 dollara alan bir mağaza onu 410 dollara sata bilirdi”
- 2015-ci ildən sonra nələr dəyişib?
- Qlobal şirkətlərin ölkəyə investisiya etməsi üçün 2015-ci ildəki devalvasiya əslində, olmazsa olmaz idi. Qlobal şirkətlər dollarla ticarət etdikləri üçün öz pullarını qorumaq istəyidilər. Qlobal markaların Azərbaycan bazarına yayılması 2015-ci il devalvasiyasından sonra oldu. “Samsung”, “LG”, “Toshiba”, “Hyundai”, “Mitsubishi” kimi Koreya və Yapon firmalarının özlərinin də gəlmə səbəbi artıq öz pullarını qoruya bilmələri idi.
Marketinqə gəlincə, qlobal şirkətlərin uzun illərə dayanan bir təcrübəsi var idi. Onlar marketinqdə Azərbaycan markalarına, hətta buradakı türk markalarına qarşı belə bir üstünlük qurdular. Türk markalarından “Arçelik”, “Vestel”, “Beko” kimi markalar strategiyalarını inkişaf etdirmədikləri üçün bazarı itirdilər. Xüsusilə, Koreya, Yapon markaları həm məhsul, həm məhsul tədürükü, həm də sənayedə birbaşa özləri Azərbaycanda ofislər qurdular.
“LG”, “Samsung” kimi Koreya markaları, Azərbaycan bazarında 2015-ci ildən sonra birbaşa marketinq idarəetməsini özləri aparırdılar. Məhsullarını gətirən distribütorlarla anlaşdılar, amma strategiyalarını özləri qurdular. 2015-ci ildən əvvəl sadəcə məhsul göndərib, “necə istəyirsən sat” deyirdilər, 2015-dən sonra isə məhsulları ilə birlikdə özləri gəldilər.
- Necə gəldilər?
- Məhsulun uzun vadədə strategiyasını hazırladılar. Məsələn, distribütora deyirdilər ki, səninlə 20 milyon dollarlıq məhsul satacağıq və sənə 2 faizini verəcəyik - yəni 400 000 dollar. Bazarda satış qiymətlərini özləri təyin edirdilər. Sədərək kimi ticarət mərkəzlərinə topdan olaraq güc verərək bazardakı bütün strategiyaları özləri qurmağa başladı. Distribütor məhsulun üzərinə başqa marja qoymurdu. Deyək ki, distribütordan paltaryuyanı 400 dollara alan bir mağaza onu 410 dollara sata bilirdi. Yəni üzərinə 5-10 dollar qoyurdu. Nəticədə bir mağaza aylıq 50 paltaryuyan maşın satsa belə, bir işçinin maaşı qədər pul qazanırdı. Burda iki nüansa diqqət edək. Birincisi, 20 milyon dollar Azərbaycan bazarından keçir, vergilərini verir, amma xalqa heç bir şey qalmadan geri qalan bütün xeyir xaricə çıxır.
İkinci nüans odur ki, bir satıcı 50 paltaryuyan maşının hər birindən 10 manat qazanır. Aylıq gəliri 500 manat olur. Bir satıcı Türkiyədə ayda 50 paltaryuyan satsa, onu satış müdiri qoyarlar, maaşı 2500-3500-dən az olmaz. Avropada olsa, o satıcını direktor qoyarlar, amma Azərbaycanda 50 satış ilə iş gücünü artırır, amma əmək haqları aşağı düşür.
“Baku Elektronics”, “Kontakt Home”, “Elit Optimal” və s. mağazalar illərdir market marketinqi tətbiq edirlər”
- Bunun faydası xarici şirkətlərə olub...
- 2015-ci ildəki marketinq strategiyası iqtisadiyyata çox təsir etdi. Çünki əgər strategiyanı, marketinqi sən etmirsənsə, sadəcə satıcı olaraq işləyərsən.
2015-2025 arasındakı ilk 3-4 illik dövr belə keçdi. Rəqəmsal dövrə keçdikcə, Azərbaycanda da marketinq strategiyaları tətbiq olunmağa başladı. Bu proses sektorlara görə dəyişdi. FMCG, retail, HORECA sektorunda da fərqli oldu.
FMCG sektoru Azərbaycanın marketinqinin təməlidir. “Bazarstore” marketlərindən əvvəl “Ramstore”lar - Azərbaycanın ilk zəncir market mağazaları var idi. FMCG marketinqini ilk və uğurlu tətbiq edənlər isə “Ramstore” idi.
Daha sonra zəncir mağazaların iş və marketinq mədəniyyəti formalaşmağa başladı. “Azərsun” istehsal etdiklərini öz mağazalarında satmaq istədi. Ona görə də “Ramstore”un paylarını aldı və “Bazarstore”a çevirdi. Sonra digər yerli zəncir marketlər yarandı.
Bu irəliləmə istehsalçıların diqqətini çəkdi. Daha sonra “Veyseloğlu”, “Köroğlu”, “Avrora” vs. kimi şirkətlər başladı. İlk vaxtlarda onlar distribütor olaraq başlamışdılar. FMCG sektorundakı marketinqin nəticələrini gördükdən sonra bir çox şirkət market sektoruna da girərək FMCG marketinqini tətbiq etdilər.
Sonra bu marketinq növü demək olar ki, Azərbaycanda bütün sektorlarda tətbiq olunmağa başladı. Azərbaycanın marketinq strategiyasının təməlini FMCG sektoru müəyyənləşdirib.
Qeyd etdiyim şirkətlər də marketinq sektoruna gələndən sonra FMCG-də tətbiq olunan insert marketinqə keçdi. İnsert marketinqin nə olduğu ilə bağlı bir misal verim. Kassanın yanına gələndə, orda üzərində məhsul və qiymətləri yazılan bir jurnal olur. Birbaşa alıcıya qiymətlə təsəvvür yaradır. 3 aldın, birini daha al, 100 manatlıq alsan, filan məhsul hədiyyə edirik və s. Zamanla Azərbaycan bu marketinqi öyrəndi və bütün sektora yayılmağa başladı. Retail qrupunda olan elektronika mağaza şəbəkələri də uzun illərdir insert marketinqi tətbiq edir. Məsələn, “Baku Elektronics”, “Kontakt Home”, “Elit Optimal”, “İrşad Elektronics”, “Soliton” və s. bütün məişət texnikası satan retail markalar market marketinqi ilə işləyirlər.
- Yəni hələ də Azərbaycan marketinqi FMCG marketinqindən qurtula bilmir?
- Hazırda Azərbaycan marketinqi FMCG marketinqindən qurtula bilmir (Gülür). Yeni-yeni qurtulmağa çalışır, amma yetərli deyil.
“Bütün dünyada olan françayzlıq Azərbaycana gələndə forma dəyişdirir”
- Elektronika sektorundakı mağazalar şəbəkələrinin bir marka olaraq formalaşması necədir?
- Retail qrupun da əskiklikləri var. “Baku Elektronics”, “Kontakt Home”u və s. götürsək, Həmişə BOSH, “Simfer”, LG, “Samsung”u ön plana qoyub öz adlarını və ya məhsulların markalıqlarını ikinci plana atırlar. Bu da bir strategiya səhvidir.
- Bəs HORECA qrupu?
- (Gülür) HORECA qrupunda françayzlardan danışaq. Françayzlıq idarəetməsində yanlışlıqlar var. Bütün dünyada olan françayzlıq Azərbaycana gələndə, bir forma dəyişdirir. Dünyadakı françayzlıqlar da bunu qəbul edirlər. Bunun bir çox nümunəsi var. Azərbaycan toplumu dünya marketinq strategiyasını birəbir mənimsəmir. Özünəməxsus etməyə çalışır.
- Marketinqdə deyilir ki, ölkəyə xas xüsusiyyətləri nəzərə almalısan. Françayzlıq bunu qəbul etmir?
- Xeyir, marketinqdə elə olsa da, françayzda vəziyyət fərqlidir. Françayzlıq bir mədəniyyət transferidir. Françayzlığın nə olduğunu sadə dildə izah edim. Deyək ki, siz Masallının bir kəndindənsiniz. Kənddəki nənəniz öz resepti ilə bir mürəbbə bişirir və çox dadlıdır. Siz də deyirsiniz ki, onu nənəmdən başqa heç kim edə bilmir. Sonra o mürəbbəni ananıza öyrədir və siz də ananızdan öyrənirsiniz. Sonra gəlib deyirsiniz ki, mən bir mağaza açıram, o reseptlə mürəbbə hazırlayıb satacam və bu, mənim ənənəvi mədəniyyətimdir. Heç kim mənim reseptim ilə o məhsulu çıxara bilməz. O mədəniyyətlə bir bazar yarada bilirsinizsə, bu, françayzlıqdır. Sonra bunu başqalarına gizli şəkildə öyrədib Türkiyəyə göndərirsiniz. Nəticədə sizin mədəniyyətiniz yayılır. Səhəri gün mən Türkiyədə desəm ki, bunu Türkiyədə yeməzlər, gəl ad qalsın, amma onu “reçel” edək. Bu françayzlıqdan, mədəniyyət yayılmasından çıxar.
Amerika öz mədəniyyətini ölkələrə françayzlıqlarla yayır. Məsələn, KFC-yə “toyuğu bu sousla yox, başqa sousla edək, bizdə ona tələb var” - deyə bilməzsən. Amma Türkiyədəki “Özsüt”ə “Mağazanın içərisinə kabab da qoyaq” deyərsən, onlar da “Pulumu göndər, kabab da qoy” deyərsə, o, “Özsüt”lükdən çıxar. Bunları misal olaraq deyirəm. Azərbaycanda bəzi ABŞ markaları və güclü olan digər françayzlar müdaxiləyə icazə vermirlər. Amma türk françayzlıqların bəziləri axşam canlı musiqi, spirtli içkilər, qutab, peraşki və s. əlavə edir.
Qısası, 2015-ci ildən sonra strategiyalar önəmli oldu, FMCG sektorunun strategiyası bütün Azərbaycan bazarına təsiri etdi. Retail qrupları marka şüurunu anlaya bilmədi. HORECA qrupu françayz idarəetməsini anlaya bilmədi, ya da özlərinə görə yönləndirərək özünəməxsuslaşdırdı. Bunlar pisdirmi? Pis deyil. Türkiyə çox mükəmməldirmi? Xeyr. Türkiyəni saysam, bizim də ağlanacaq halımız çoxdur. Devalvasiyaların çox olduğu bazarlarda uzunmüddətli strategiyalardan danışılmaz. Uzun hekayədir, onu da başqa vaxt danışaram.
“Türkiyənin ən vacib markasıdır, Azərbaycanda bir mağazası yoxdur”
- Bəlkə indilik qısa olaraq danışaq…
- (Gülür) Türkiyənin ən yaxşı 5 markasını götürək. “Vestel”, “Arçelik”, “Beko”, “Ziraat Bank” və “Türk Hava Yolları”.
“Türk Hava Yolları”ndan başlayaq. Bu şirkət Türkiyənin bir nömrəli markasıdır, 1,9 milyard dollarlıq marka dəyəri var. Amma və lakin, Türkiyənin bir nömrəli markası dünya reytinqində belə yoxdur. Vyetnamın telekommunikasiya şirkəti “Viettel”in dəyəri 6.4 milyarddır. Daha nə deyim?
Və ya “Arçelik” mağazasının uzun illər əvvəl Azərbaycanda cəmi 1 mağazası olub, indi o da yoxdur. Türkiyənin ən vacib markalarından birinin, Azərbaycanda tək bir mağazası belə yoxdur. Var idi, bağlandı. Qardaş ölkədir, hər cür imtiyazlar da var. Bəs niyə yoxdur? Çünki marketinq düzgün qurulmadığı üçün ölkədə qala bilmirlər.
“Vestel”ə gəlsək, Azərbaycanda doğru-düzgün heç bir mağazası olmadı. Son zamanlarda “Optimal” “Vestel”in nümayəndəliyini aldı, ancaq multi brendlərin vitrinində özünə aid bir mağazası yoxdur.
“Soliton” mağazası “Beko”nun Azərbaycandakı distribütorudur. “Soliton” əvvəllər yalnız “Beko” satırdı. İndi distribütor mağazada “Beko” ilə yanaşı, “LG”, “Samsung” kimi rəqib şirkətlərin məhsulları var. Deməli, bazarda qala bilmək üçün rəqiblərin yanında vitrində qalmaq məcburiyyətindədir.
“Ziraat Bank” desək, Türkiyənin ən yaxşı markalarındandır. Azərbaycanda nə qədər adam istifadə edir? O da Türkiyə ilə bağlantısı olanlar tərəfindən istifadə olunur. Həmçinin, “İşbankası”, “Garanti” və s. də yoxdur.
Tekstil markalarımızla bir az varıq, amma onlar da bazar dominantı deyil.
Türkiyə məhsul istehsalında yaxşı olsa da, hələ marka düşüncəsinə sahib cəmiyyət deyil.
“Brendləşmə cəmiyyətin intellektuallığı ilə paralel irəliləyir”
- Azərbaycan bazarına qayıdaq. Ölkəmizdə brendləşməyə mane olan əsas problem nədir?
- Toplumun marka dəyərinə yanaşması əskikdir.
“Azərbaycan malıdır” deyiləndə, insanların ağlına keyfiyyətli nə gəlir? Əgər “Mən Azərbaycan malı istəmirəm, türk malı alım” deyirsə, türk malının marka dəyəri daha yüksəkdir. Yapon malına türk malından çox inanırlarsa, bu səfər Yapon malının marka dəyəri yüksəkdir. Amma sən istehsalçısansa, bir marka dəyəri yaratmağa çalışmalısan. Azərbaycan istehsalında ən böyük əngəllərdən biri də mentalitet olaraq öz evində yad olmasıdır. İctimai şüurdakı bu problemi Türkiyə 50-60-cı illərdə dərk etdi. Milli məhsul günləri, yerli məhsul həftələri keçirildi. Məktəblərdə, universitetlərdə təbliğat aparıldı. Yaponiyada, Avropada, Amerikada formalaşdırılan mədəniyyət də budur: yerli həftəmiz, bizim markamız, bizim malımız. Sən bunu mədəniyyət olaraq formalaşdırmalısan. Yerli insanlar deməlidir ki, “Əskiyi olsun, amma Azərbaycan malı olsun”. Bunu dediyi anda, Azərbaycan ən kral markanı da çıxarar, ən yaxşı məhsulu da istehsal edər.
- Azərbaycan istehsalçısı bəzən məhsulunu “türk malı” deyib satır. Necə olur ki, insan öz ölkəsinin markasına daha çox güvənir?
- Brendləşmə cəmiyyətin intellektuallığı ilə paralel irəliləyir. İntellektuallıq səviyyəmiz hardadırsa, brend yanaşmamız da ordadır. Ona görə Avropa, Amerika, Yapon, Koreya markalarının yüksək olması insanlarının intellektuallıq səviyyəsi ilə bərabərdir. Türkiyədəki markalar dünya reytinqində 200-cü sıradan sonra gəlir. Türkiyənin təhsil səviyyəsi də dünya reytinqində 200-cü yerdədir. Çox ayrı görünür, amma brendləşmə ilə intellektuallıq paralel irəliləyir. Çünki sənin təhsilin 200-dən başlayırsa, markan da o yerlərdə olacaq.
Azərbaycan mədəniyyəti Türk mədəniyyətinin kök hüceyrəsi, bütün türk xalqının ana vətəni, qan damarıdır. Həmçinin, Azərbaycan cəmiyyəti türk mədəniyyətinin genetik ağlıdır. Bu genetik ağlı mən belə sübut edərəm: Azərbaycan milyardlıq əhalisi olan ölkələri şahmatda çox geridə qoyub. Şahmat zəka strategiyasıdır. Azərbaycan öz əhali sayına görə strateji zəkada çox böyük ölkələrdən irəliyə gedir. Bu necə olur, - deyə soruşsanız, cavabı sadədir: Genetik zəka. Demək ki, bizim əskiyimiz sadəcə intellektual bir əskiklikdir. İnfrastrukturumuzda hər hansı əskiyimiz yoxdur. İntellektuallığın mənasını bir az da zarafatla ifadə edirlər. “İntellektual xalq olmaq üçün 3 universitet oxumalısan. Amma 3-nü də sən oxumayacaqsan” deyirlər. Birini atan, birini baban, birini də sən oxuyacaqsan. Bu da o deməkdir ki, intellektuallıq sülalədən başlayır. Ən azı 3 nəsil intellektual olmalıdır ki, bu, formalaşsın. Əgər sənin 3-4 nəsil öncəndən intellektuallıq gəlirsə, sən dünya intellektuallığına çata bilərsən. İntellektual olub bir səviyyəyə gələrsən, amma dünya başqa bir səviyyəyə çatar, o səviyyədən geri qala da bilərsən, amma gəldiyin nöqtə də pis olmaz.
Biz indi ikinci səviyyədəyik. Azərbaycanın çox gözəl ağılları, dünyanın qlobal şirkətlərində idarəedici vəzifələrdədir. Eyni zamanda, İkinci Qarabağ Müharibəsi ilə bütün türk dünyasına cəsarət verdi. Bunun ardınca gələcək nəsildən çox ümidliyəm. Yəni, Azərbaycan çox gözəl nəsil yetişdirir. Orada intellektuallığa çata bilsək, dünya çağında Azərbaycan brendini ortaya qoya bilərik. 10 il içərisində dünya brendləri içərisində türk markalarının önə çıxacağına, Azərbaycanın ulduz kimi parlayacaq bir neçə markanı çıxaracağına inanıram. Bu, bir məhsul, bir strategiya, bir idarəetmə modeli ola bilər.
“Məhsulu daha ucuz alım” deyərkən maaşları da daha ucuza salırıq”
- Yerli əhali brendə inanmırsa, onun xarici bazarda marka kimi uğur qazanması nə dərəcədə realdır?
- Bu marketinq hədəfi ilə bağlıdır. Əgər hansısa məhsul, məsələn, bal qablaşdırılıbsa, üzərində etiketi varsa, Azərbaycanda onu orqanik görmürlər. Onun yerinə kənddən bankaya qoyulub gətirilmiş bala üstünlük verirlər. Biz işin içində olduğumuz üçün bilirik ki, etiketli bal daha keyfiyyətlidir. Sənin kənddən gətirdiyin bal da keyfiyyətli ola bilər, amma onun standartı yoxdur. Gələn dəfə aldığın eyni keyfiyyətdə olmaya bilər. Etiketli olanın bir standartı var, hər dəfə aldığın eyni keyfiyyətdə olur.
Ərəb yarımadasında Azərbaycanın bu məhsullarına böyük tələb var. Ona görə, bir neçə bal markası var ki, onları Azərbaycandan çox Ərəb yarımadasında tanıyırlar və alırlar. Demək ki, hədəfini başqa yerlərdə qura bilərsən. Azərbaycan dünyada orqaniklik və təbiilik olaraq yaxşı iz buraxmış ölkədir.
- Kiçik ölkədən qlobala marka çıxarmaq çətindir?
- Sadəcə pul qazanmağa fokuslanırsansa, satışa fokuslanıb qazana bilərsən. Markadan söhbət gedirsə, sistemi yaxşı başa düşmək lazımdır. Marketinq ölkədəki digər idarəetmə sistemləri ilə inteqrasiyalı çalışır. Məsələn, əgər şəhər içərisində marka yaratmaq istəyirsinizsə, sizə ən böyük əngəl Sədərək Ticarət Mərkəzidir. Çünki orda vergi sistemi, hesablama ayrıdır. Eyni oyunda qaydalar fərqli olarsa, bu, sənin markalaşmana zərbə vurur. İrəlini görə bilməzsən. Markalaşmada sistemli şəkildə irəliləmək önəmlidir. 10 addım sonrasını bilirsən.
Məsələn, 4-5 il əvvəl Bakıda inanılmaz bir isti oldu. Sədərəkdəki depolarda kondisioner ehtiyatı 2-3 həftəyə qurtardı. İnanılmaz bir satış oldu. İnsanlar kondisioner almaq üçün Sədərəyə axın edirdi. Depolarda kondisioner qalmadı. Stok qurtardığı üçün, Sədərəkdəkilər gedib supermarketdən kondisionerləri alıb üstünə 10 dollar qoyub satmağa başladılar. Yenə də insanlar marketdənsə, Sədərəkdən alırdılar. Marketlər də bunu görüb, marka strategiyası pozulduğu üçün “Bir nəfərə 1 ədəddən artığını satmıram” dedi. Belə bir şey olar, sizcə? Müştəriniz var, sizdən məhsul almaq istəyir, amma siz “satmıram” deyirsiz? Çünki bütün strategiyanız pozulur. Belə mühitdə Azərbaycanda marka qurmaq asan deyil.
- Eyni məhsul Sədərəkdə daha ucuzdursa, mərkəzdəki mağazalardan ikiqat baha almaq müştəriyə sərf etmir.
- Bəli, deyirlər ki, xalq üçün o sərf edir. Gəlin bu yanaşmanın həyat şəraitimizə necə təsir etdiyinə baxaq. Sədərəkdə məhsulu ucuz satan satıcı daha az qazanır və lüks mağazadan özünə geyim ala bilmir. 400 manata aldığı paltaryuyanı 420 manata satır. 50 paltaryuyan maşın satsa, gəlirin yarısı satıcıya qalsa, 500 manat edir. Amma o eyni məhsulu 520 manata satsa, xalqın cibindən 100 manat artıq çıxmış olacaq, amma satıcının cibinə hər satışdan 60 manat artıq gələcək. Belə olduğu halda da, satıcı gəlirinin qarşılığı olaraq daha yaxşı xidmət göstərib 2000-3000 manat qazanacaq. O qədər pul qazandıqda da, daha yaxşı xidmət göstərən mağazaları seçəcək və şəhər mağazalarından alış edə biləcək.
Biz toplum olaraq “məhsulu daha ucuz alım” deyərkən əməkhaqlarımızı da daha ucuza salırıq. Bu bir döngüdür. Rəqabət qaydalarında bunlar da nəzərə alınmalıdır. 400 manata xaricdən gətirdiyin məhsulu 410 manata sata bilməzsən. İqtisadçılar bunu daha yaxşı analiz edər. 410 manata satsan, 20 milyonda məhsul başına 10 manatdan, ümumilikdə 40-50 min manat satıcıya qalır. Həm əziyyət çəkib daşıyırsan, həm satırsan. Nəticədə isə, 40-50 min manatı 200-300 nəfər paylaşır. Hər birinin evinə də 200-300 manat pul girir. Sonra da deyir marketdən əti, yağı necə alacam? Rəqabət qaydaları olsa, 410 deyil, ən azı 510 manata satacaqsınız. Bu səfər marka 20 milyon dövr edərkən, işçi - vətəndaş da qazanacaq.
“Şeş qoşa at, pulsuz götür” marketinq yox, qumarın reklamıdır”
- Burak bəy, Azərbaycan müştərisinin sizə görə özəllikləri nələrdir?
- Duyğusallığı deyərdim. Bu, Türkiyədə də belədir. Marketinqin, strategiyanın fokuslanması ilə bu duyğusallıq sürüklənir. Azərbaycan müştərisi kampaniyaları çox tez qəbul edir. Bunu sorğulamır. Biri deyir ki, mən bu məhsulu 18 aylıq faizsiz kreditlə verirəm. O biri də deyir ki, mən komissiyasız verirəm. Bir elanda deyir ki, faizsiz nağd qiymətinə 18 aylıq kreditlə veririk. Sonra eyni şirkət, nağd alışda 20 faiz endirim təklif edir. Deməli, o birində üzərinə 20 faiz qoymusan. Yəni insanların marketinqə reaksiyasızlığından faydalanırlar.
Daxili kreditlər Azərbaycanda nəzarətsiz borclanma yaradır. Bu da insanları satın almağa həvəsləndirir. Daxili kreditlərlə marketinq axışını sömürürlər.
Yaxud “indi al, gələn il ödə” deyirlər. Bu il pulun bitibsə, gələn ilkini də indidən alaq.
- Sizcə, imici olan markalar müştərinin cibini düşünməli, onu borca salmamalıdır?
- Qeyd etdiyiniz nüanslar sürətli ticarət anlayışından irəli gəlir. Sürətli ticarət isə xarici markalara sərf edir. Azərbaycan markalarının güclənməsi üçün, fundamentində cəmiyyətin alış-veriş düşüncəsinin formalaşması lazımdır. Burada dövlətin də diqqət etməsi gərəkən nüanslar var. Satış, qiymət cəhətdən rəqabətli bazar formalaşdırılması önəmlidir. Marketinq, PR, reklam işlərində marka etibarını, məhsul etibarını, dövlət, xalq etibarını qoruyacaq tədbirlər görülməlidir. Bu nə deməkdir? - deyə soruşsanız, gəlin belə izah edim. Məsələn, yaxın zamanlarda qarşıma bir reklam çıxdı. Deyir ki, “Şeş qoşa at, pulsuz götür”. Azərbaycanda qumar sərbəstdir? Deyil. Qumarın sərbəst olmadığı ölkədə, reklamı sərbəst ola bilməz. “Şeş qoşa at, pulsuz götür” marketinq yox, qumardır, qumarın reklamıdır. Digəri də deyir, 5-5 at, 550 manatlıq nə istəyirsən götür. Bu da qumardır. Xalqın mədəniyyətini reklamlarda da qorumaq lazımdır. Müştəriləri də markalar deyil, dövlət qoruyar.
“Lüks markalar pəncərəsinə “endirim” yazmaz”
- “Lüks markalar endirim etmir” deyirlər. Bahalı brend endirim etməməlidir?
- Markalar lüks, premium, standart olaraq ayrılır. Lüks markalar endirimə gedir, amma bunu açıq aydın göstərməz. Pəncərəsinə “Endirim” yazmaz. Onun müştərisi də “Endirim” var deyə gəlməz. Çünki o, müştərisini pəncərəyə nəsə yazaraq cəlb etməyib. Sədaqət VIP müştəri imtiyazı yaradır. Ultra lüks markalar qiymət endirməz, amma məhsulu xüsusi şəkildə, eyni qiymətə daha dəyərli hala gətirərlər, ya da az sayda istehsal edərək xüsusiləşdirərlər. Əslində, mahiyyət eyni, üslub fərqlidir.
Premium markalar isə endirimi "sata bilmədim" deyə yox, mövsüm öncəsi, mövsüm sonrası və müəyyən bir sistemə uyğun şəkildə edərlər. Sadəcə ticarət məqsədli olan markalar isə, endirim edib pəncərəyə yazarlar. Endirimin üsulunu bilsən, markaya zərər verməz. Üsulu bilməsən, markan zərər görər.
Azərbaycanda peşəkar marka mütəxəssislərinin yetişdirilməsinə ciddi ehtiyac var. Daha çox rəqəmsal marketinq mütəxəssisləri bu işi görürlər. Onlar markaçı deyillər. Rəqəmsal marketinq marketinqin bir qoludur.
- Bir məhsulun brendləşməsi üçün marketinq büdcəsi ümumi xərclərin neçə faizini təşkil etməlidir?
- Rəqəm deyilməsi şablondur. Məhsula, yerləşmə yerinə görə dəyişir. Bəzən deyirlər ki, marka qurmaq üçün nədən başlamalıyıq? Biri deyir strategiyadan, biri deyir PR-dan, biri deyir məhsuldan və s. Heç fərqi yoxdur. Ən güclü nəyin varsa, ordan başla. Heç bir marka bir gündə marka olmayıb. “Nike”ın loqosu olsa da, şirkəti yox idi. Adam “şirkətim var” deyə məhsul satırdı. Yəni, eyni şəkildə büdcə də şablon məsələdir.
- Yəni işini bilmək də yetir...
- Bir misal daha deyim. Metrolardan birinin yaxınlığında bir elektronika mağazası var idi. O zamanlar mən “Bosch”un Azərbaycandakı marka təmsilçisi idim. Həmin mağazada oturub çay içirdim. Mağaza sahibi satışının çox yaxşı olduğunu deyirdi. Gələn satışlarla da özünə, ev, maşın və s. almışdı. Deyirdi ki, mən bu işi çox yaxşı bilirəm. Həmin şəxs metrodan kənar yerlərdə fərqli zamanlarda 6-7 mağaza qurdu, hamısı batdı. Bircə o metronun yanındakı mağazada işləri yaxşı gedirdi. Söhbət zamanı “Mən bu işi bilməsəm, bu mağazada da iş görə bilməzdim, bəs niyə heç bir mağazam uğurlu olmur?” deyə soruşdu. Dedim: “Bu metronun yanından gün ərzində minimum 10 000 adam keçir. Sənin mağazana ortalama 100-150 nəfər girir. 100-də bir belə deyil. Bu, sənin vitrinlərinin pis olduğunu, diqqət çəkmədiyini göstərir. 100 nəfərdən də 10 nəfər böyük məhsullardan alır. Bu da o deməkdir ki, sənin xidmətin də, qiymət siyasətin də pisdir. Sadəcə elə yerdəsən ki, günə 10 ədəd soyuducu satıb yaxşı pul qazana bilirsən. Eyni strategiya ilə gündə 1000 nəfərin keçdiyi yerdə mağaza açsan, 10 nəfər içəri girər, biri alar, biri almaz. Çünki vitrinin, xidmətin eynidir. İşçilərin də qohumların uşaqlarıdır. Qiymətləri də öz bildiyin kimi təyin edirsən. Marketinq strategiyası başqadır.
- Yəni strategiya çox incə məsələdir.
- Ən son işimdən bir misal verim. “Rəmzioğlu Paxlava” brendinin inkişafı üzərində çalışırdım, rebrendinq etdim, strategiyasını qurdum. Türkiyənin Paxlava və Şirniyyat İstehsalçıları Assosiasiyası (BAKTAD) təşkilatına “Rəmzioğlu”nu üzv etdim. Və tarixdə ilk dəfə Türkiyənin Paxlava Festivalını Türkiyə xaricində, Bakıda təşkil etdik. Festival “Rəmzioğlu”nun təşkilatçılığı ilə baş tutdu. Daha sonra Türkiyə bazarına açıldıq. İndi “Rəmzioğlu” dünyanın bir çox ölkəsinə paxlava ixrac edir. Bu gün “Baktad”ın yeganə xarici üzvü məhz “Rəmzioğlu”dur və Türkiyədəki bütün paxlava istehsalçıları “Rəmzioğlu”nu tanıyır.
Bütün bunlar ancaq doğru strategiya ilə mümkün olur.
Aygün Asimqızı
