Apple 50 illik yubiley ərəfəsində: Asiya şirkətin zirvəyə yüksəlməsinə necə kömək etdi

 

Yapon sənayesi və Çin istehsal gücü texnoloji nəhəngin uğurunda mühüm rol oynayıb — və bu, hər iki ölkə üçün nəticələr doğurub

Kollektiv yaddaş yanılır

Apple-ın 1990-cı illərin sonlarında iflas həddindən qayıtması və 2007-ci ildə iPhone-un təqdim olunması hekayəsi adətən Stiv Cobsun məhsul vizyonu və Coni Ayvın zərif dizaynının qələbəsi kimi təqdim edilir. Lakin bu uğur illəri eyni zamanda istehsal baxımından son dərəcə çətin bir dövr idi: Apple məhsulları böyük miqyasda, sürətli və qüsursuz şəkildə istehsal etməyə imkan verən sistemləri qurmalı və bir-birinə uyğunlaşdırmalı idi. Həmin dövrdə podratçıdan baş vitse-prezidentə qədər yüksələn Toni Fadell bu prosesi belə xatırlayır: “Bu, sanki odla sınaq idi. Biz bilmədiklərimizi belə bilmirdik.”

Böhranlarla mübarizə

Apple ardıcıl böhranlarla üzləşirdi — 2000-ci ildə dotcom böhranı zamanı fond bazarının çöküşündən tutmuş G4 Cube kimi uğursuz məhsullara qədər. iMac və iPod kimi məhsullar mədəni fenomenə çevrilsə də, maliyyə baxımından böyük gəlir gətirmirdi: Cobsun rəhbərliyi altında ilk yeddi ildə Apple-ın ümumi xalis mənfəəti cəmi 2,1 milyard dollar olmuşdu. Bu gün isə şirkət eyni məbləği bir həftəyə qazanır.

İstehsal infrastrukturu qurmaq üçün dünyanı dolaşan kiçik komanda üçün bu illər son dərəcə ağır idi və hamı bu tempə tab gətirə bilmirdi. İlk iMac layihəsinin dizayn meneceri Devid Lundqren deyirdi: “Bu ‘möhtəşəm’ dizaynın arxasında çox böyük qurbanlar dayanırdı.”

İstehsal dərsləri

Məhz həmin dövrdə Apple mühüm bir dərs aldı: “necə etmək” bilikləri ilə “necə etmək” icrasını ayırmağı öyrəndi. Bu biliklərin formalaşması illər çəkdi. Şirkət rəqiblərdən götürülmüş keyfiyyət idarəetmə sistemlərini qabaqcıl dizaynla birləşdirərək onları sürətlə tətbiq etməyə başladı. Yalnız 2005-ci ildə iPod nano-nun buraxılması ilə bu elementlər tam uyğunlaşdı və Apple-ın telefon bazarına daxil olmasının əsasını qoydu.

Bu yanaşma Apple-ı 2011-ci ildə Cobsun ölümünə qədər dünyanın ən dəyərli şirkətinə çevirdi. Lakin növbəti onillikdə bu uğur Yapon sənayesi və Çin istehsal gücü üçün daha geniş nəticələr doğurdu: Asiyanın iki ən böyük iqtisadiyyatı Apple ekosisteminə uyğunlaşaraq fərqli inkişaf trayektoriyaları keçdi.

Apple bu yanaşmanı rəsmi olaraq təkzib edərək bildirib: “Bu hekayənin əsas tezisi yanlışdır və bizim təchizat zənciri tərəfdaşları ilə necə işlədiyimizi düzgün əks etdirmir.”

ANPP və Cobsun inqilabı

1990-cı illərin əvvəlində Apple məhsul çeşidini genişləndirərkən ANPP (Apple New Product Process) adlı keyfiyyət idarəetmə sistemini yaratdı. Bu sistem ideyadan son istehlakçıya qədər bütün prosesi tənzimləyirdi. Lakin 1997-ci ildə geri qayıdan Cobs bu sistemin artıq kifayət etmədiyini gördü.

O, daha çevik və daha az bürokratik struktur qurmaq istəyirdi. Rəhbər heyətdə ciddi dəyişikliklər edildi, idarəetmə sadələşdirildi. Bununla yanaşı, Cobs keyfiyyət və proseslərin əhəmiyyətini daha dərindən dərk edərək daha yetkin yanaşma formalaşdırdı.

iMac və ANPP-dən imtina

Bondi Blue iMac layihəsi zamanı Apple məhsulu cəmi 14 ay ərzində bazara çıxarmağı planlaşdırırdı. Bu isə ANPP sistemini faktiki olaraq yararsız hala gətirdi və şirkət onu sıfırladı.

Bu qərar ciddi problemlər yaratdı. Layihənin ortasında məlum oldu ki, mühəndislər dizaynı reallaşdıra bilmirlər və layihə yenidən başlandı. Cobs komandaya sərt reaksiya verdi. Nəticədə Motorola-dan gəlmiş mühəndislər daha strukturlaşdırılmış, üçmərhələli keyfiyyət sistemi tətbiq etdilər və layihə uğurla tamamlandı.

iPod və yeni standartlar

2001-ci ildə Apple iPod-u ideyadan bazara cəmi 9 ayda çıxardı. Bu, yeni yanaşmanın effektivliyini göstərdi. Keyfiyyət yoxlamaları istehsalın hər mərhələsində tətbiq olunurdu. Kiçik qüsurlar belə böyük miqyasda ciddi problemlərə çevrilə bilərdi.

Tim Kuk və “vaxt = pul”

1998-ci ildə əməliyyatlara rəhbərlik etməyə başlayan Tim Kuk istehsal sürətini əsas rəqabət üstünlüyü kimi müəyyənləşdirdi. Onun yanaşmasına görə, gecikmə gizli qüsur demək idi. Kuk üçün vaxt birbaşa pul idi və bu prinsip Apple-ın istehsal modelinin əsasına çevrildi.

Tərəfdaşlıqlar və etik dilemmlar

Apple əvvəlcə əsas komponentlər üçün tək təchizatçı strategiyasına üstünlük verirdi. Məqsəd ən yüksək keyfiyyətə nail olmaq idi. Lakin bu yanaşma sənayedəki ənənəvi praktikadan fərqlənirdi.

Şirkət tez-tez təchizatçılardan mövcud olmayan texnologiyaları yaratmağı tələb edirdi. Əgər hansısa komponent artıq mövcud idisə, bu Apple üçün kifayət qədər innovativ sayılmırdı.

Miqyas strategiyası

iPod satışları milyonlara çatdıqca Apple strategiyasını dəyişdi. Şirkət əvvəlcə ən yaxşı təchizatçını seçir, sonra isə onun istehsal biliklərini digər təchizatçılar arasında yayaraq fərqləri aradan qaldırırdı. Bu yanaşma bəzi tərəfdaşlar tərəfindən “korporativ casusluq” kimi qiymətləndirilirdi.

Məsələn, iPod-un paslanmayan polad arxa paneli əvvəlcə Yaponiyada ustalar tərəfindən hazırlanırdı. Sonradan Apple bu prosesi detallı şəkildə analiz edərək Çində avtomatlaşdırılmış kütləvi istehsala keçdi.

Yaponiya və Çin üzərində təsir

Bu model dəfələrlə təkrarlandı. Apple əvvəlcə Yapon təchizatçılarla işləyir, sonra isə texnologiyanı daha ucuz və daha miqyaslana bilən formada digər ölkələrə ötürürdü.

Sharp nümunəsi bunu açıq göstərir. Apple şirkətə milyard dollarlıq investisiya qoyaraq LCD istehsalını iPhone üçün uyğunlaşdırdı, lakin nəticədə təchizat zəncirinə nəzarəti faktiki olaraq öz əlinə aldı.

Hüquqi tərəf

Apple müqavilələr vasitəsilə təchizatçıların intellektual mülkiyyət hüquqlarını öz üzərinə götürürdü. Bu isə şirkətə həmin texnologiyaları digər təchizatçılarla paylaşmağa imkan verirdi.

Ekspertlər və qlobal texnologiya axtarışı

Apple xüsusi ekspert qrupları yaradaraq dünyada nadir istehsal texnologiyalarını axtarır və onları iPhone və MacBook istehsalına uyğunlaşdırırdı. Bu komandalar vaxtlarının böyük hissəsini zavodlarda keçirirdi və istehsal proseslərinə birbaşa daxil olurdu.

Çin və “narazılıq əyrisi”

Çin isə fərqli strategiya seçdi: xarici kapitalı və texnologiyanı cəlb etmək, sonra isə istehsal gücünü sistemli şəkildə genişləndirmək. Şençjen kimi xüsusi iqtisadi zonalar yaradıldı, aşağı əmək haqqı və dövlət dəstəyi ilə istehsal sürətlə inkişaf etdi.

Çin yalnız texnologiyanı deyil, həm də “gizli bilikləri” — yəni praktiki istehsal təcrübəsini — mənimsədi. Bu biliklər sənədləşdirilmir, lakin real istehsal prosesində kritik rol oynayır.

Apple və Çin: qarşılıqlı öyrənmə

Apple və Çin birlikdə sübut etdilər ki, nisbətən az ixtisaslı işçi qüvvəsi belə düzgün təşkil olunmuş sistemdə yüksək texnologiyalı məhsullar istehsal edə bilər. Qərb şirkətləri dizayn və brend üzərində fokuslandığı halda, Çin istehsalın özünü strateji üstünlüyə çevirdi.

Apple bu model sayəsində trilyonlarla dollar dəyərə çatdı. Lakin Çin istehsalın mərkəzini ələ keçirərək daha uzunmüddətli struktur üstünlük qazandı.

Apple-ın Çindən asılılığı

Bu gün Apple dünya smartfonlarının təxminən 20%-ni istehsal edir, lakin bunu Çinsiz edə bilməz. Eyni zamanda Çin şirkətləri bazarın təxminən 50%-nə nəzarət edir və bir çox kritik komponentlər üzrə üstün mövqeyə malikdir.

BYD nümunəsi bunu aydın göstərir: Apple üçün komponent istehsal edən şirkət sonradan Tesla-nı satışlarda qabaqlayan elektromobil nəhənginə çevrildi.

Nəticə

Apple son 25 ildə təchizatçıların biliklərini sistemli şəkildə mənimsəyərək unikal rəqabət üstünlüyü formalaşdırdı. Lakin eyni proses Çin üçün daha böyük imkanlar yaratdı və onu qlobal istehsal gücünə çevirdi.

Bu gün Apple-ın qurduğu təchizat zənciri onun ən böyük nailiyyətlərindən biri olaraq qalır, lakin artıq bu sistem üzərində tam nəzarət yoxdur. ABŞ bir vaxtlar Yaponiyaya öyrətdiyi dərsləri yenidən öyrənməyə çalışır — lakin bu dəfə eyni nəticənin əldə olunacağına heç bir zəmanət yoxdur.